Pianificare efficacemente il fabbisogno di personale

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Di Bruno Susio – Presidente dell’OIV Roma Capitale, esperto di valutazione di performance e innovazione della PA locale.

Pianificare efficacemente il fabbisogno di personale

La definizione della dotazione organica ottimale e la mappatura delle competenze in attuazione delle “Linee di indirizzo per la predisposizione dei piani di fabbisogno di personale da parte delle amministrazioni pubbliche” del Ministro per la Semplificazione e la Pubblica Amministrazione di maggio 2018.

L’articolo presenta l’approccio efficace alla pianificazione del fabbisogno di personale, ideato e realizzato da Sistema Susio srl – Consulenti di Direzione, e applicato con successo in numerosi enti a livello nazionale.

 

1. IL CONTESTO E LE ESIGENZE DEGLI ENTI

Sempre più in questi ultimi anni gli enti pubblici si sono trovati, spesso con notevoli sforzi, a dover garantire servizi caratterizzati da un elevato livello di qualità con risorse quantitativamente e professionalmente non sempre adeguate; le novità legislative degli ultimi anni e l’impossibilità di sostituzione del personale in quiescenza, pongono come prioritaria, pena un decadimento dell’efficacia della propria azione, la valutazione oggettiva della congruità dell’allocazione delle risorse umane all’interno delle proprie Aree e Servizi, con il fine di verificare l’eventuale esistenza di situazioni locali più critiche di altre.

Il Ministro delle Semplificazione e la Pubblica Amministrazione, con il decreto 8 maggio 2018, ha approvato le “Linee di indirizzo per la predisposizione dei piani di fabbisogno di personale da parte delle amministrazioni pubbliche”, enfatizzando alcuni aspetti che sempre più devono caratterizzare una pubblica amministrazione moderna ed efficace:

  • analisi e razionalizzazione quali-quantitativa delle esigenze di personale
  • benchmarking per definire i fabbisogni standard
  • sinergia tra impiego ottimale delle risorse e obiettivi di performance
  • preventivo ripensamento dell’assetto organizzativo rispetto alla definizione del fabbisogno
  • individuazione dei profili professionali in coerenza con le nuove mission e funzioni degli enti.

In questo contesto, per procedere alla definizione del piano di fabbisogno di personale, è necessario che gli enti verifichino l’adeguatezza della distribuzione del personale nei propri servizi e nei settori e prevedano a supporto una mappatura delle competenze, al fine di valutare la loro congruità rispetto alle necessità, evidenziando un eventuale fabbisogno di organico.

 

2. UN APPROCCIO OPERATIVO PER LA RILEVAZIONE DEL CARICO DI LAVORO

Società leader in tema di consulenza e formazione alle pubbliche amministrazioni, Sistema Susio ha sviluppato in oltre dieci anni di esperienza e implementato efficacemente in decine di realtà una metodologia specifica per la rilevazione del carico di lavoro, denominata “Dimensionamento Organici”(tm).

La metodologia si rifà all’approccio “prodotti/servizi”, che definisce l’implicazione dei processi organizzativi in termini di “output” realizzati e “volumi di produzione” svolti, in un determinato periodo di tempo, da una unità organizzativa e il relativo impegno in termini di risorse umane necessario alla loro realizzazione.Il volume di attività ed il relativo organico necessario di una unità organizzativa è infatti costituito dalla quantità di ore lavorative necessarie per effettuare tutti gli adempimenti previsti dalle norme, regolamenti o, comunque, dagli incarichi affidati e che consentono di raggiungere e/o perseguire gli obiettivi previsti dalla mission. Ad eccezione di alcune attività di carattere direzionale e/o di coordinamento e di supervisione, tutte le altre si traducono in un atto concreto che presenta, come risultato un output di un processo che deve essere associato ad un parametro per consentirne l’aggancio alle ore lavorate e quindi la sua misurazione. In sostanza, le ore lavorate devono essere rilevate in funzione delle operazioni e dei relativi processi, in modo tale che tutte le ore di presenza effettiva degli operatori (il 100% del loro tempo lavorato) sia comunque ripartita tra le varie operazioni realizzate nelle ore lavorate degli stessi operatori.

Operativamente il censimento dei volumi di attività e prodotti e la quantificazione delle risorse impiegate avviene in modo completamente informatizzato, utilizzando fogli di calcolo per l’imputazione dei dati e delle informazioni inerenti sia il personale che le attività e i relativi prodotti e volumi. Attraverso l’inserimento dei dati in file predisposti ad hoc, l’analisi degli stessi è effettuata in automatico dal software proprietario di Sistema Susio.   Si riporta di seguito un esempio di report con evidenza delle attività realizzate e, per ognuna di esse, dei prodotti/servizi erogati (in termini qualitativi e di volumi espressi) e del numero di ore frutto della somma dei contributi del tempo dichiarato su tale attività dal personale coinvolto; tale tempo, oltre che in numero di ore, è espresso in risorse equivalenti (1 ris.eq.=1600 h circa l’anno).

Esempio di un report della rilevazione del carico di lavoro in una Biblioteca

 

Attraverso il confronto con la banca dati di Sistema Susio – costruita e manutenuta nel tempo grazie alle numerose rilevazioni effettuate – è possibile evidenziare quali sono i tempi medi specifici di realizzazione di un prodotto/servizio (ottenuti dividendo il tempo complessivo dichiarato per il volume di output erogati) “fisiologici” e quelli invece eccessivamente alti, sintomo di un consumo eccessivo di tempo. Il confronto tra i tempi avviene operativamente con la banca dati che contiene, per ogni coppia attività/prodotto, un range costituito da due tempi di riferimento: il “Tempo Minimo” e il “Tempo Medio”, di valori riscontrati in altre realtà caratterizzate da un buon livello di efficienza (best-in-class).

La strutturazione del processo di confronto con la banca dati (benchmarking)

 

Con riferimento al range, con “Tempo minimo” si intende il tempo desunto dalla realtà più efficiente (per quella singola voce) censita all’interno della Banca Dati, con “Tempo Medio” il valore medio di riferimento desunto dalle osservazioni delle realtà censite. Ne consegue che il primo rappresenta l’obiettivo ideale a cui tendere per raggiungere l’eccellenza, mentre il secondo fa comprendere se si è o meno in linea con la media delle realtà best-in-class.     Dal punto di vista operativo, viene considerato critico un tempo specifico che si posiziona al di sopra del range individuato per quella voce, mentre viene considerato positivamente un valore specifico inferiore al range. I valori compresi all’interno del range sono considerati fisiologici e rappresentano in genere la maggior parte dei casi.

 

3. LA DETERMINAZIONE DEL FABBISOGNO DI PERSONALE

Per dotazione organica ottimale di una unità organizzativa si intende l’insieme del personale necessario a garantirne il funzionamento ottimale, attraverso l’espletamento, nei tempi previsti, dei carichi di lavoro che si presentano o che si prevede possano, con una certa attendibilità, presentarsi entro breve termine.

L’analisi dei carichi di lavoro attraverso la metodologia “Prodotti/servizi”, fornisce il supporto informativo indispensabile per contabilizzare tutte le attività realizzate dalle singole unità operative allo scopo di avere un quadro esaustivo del rapporto risorse dedicate/servizi forniti. Il succitato confronto con la banca dati consente di mettere in evidenza le attività su cui intraprendere un processo di approfondimento finalizzato ad una eventuale razionalizzazione e snellimento delle procedure relative, evidenziando anche il margine di tale razionalizzazione, attraverso la riparametrazione dei tempi, a partita di volumi erogati, sul tempo medio delle altre realtà, che rappresenta la dotazione organica ottimale in relazione ai volumi di attività rilevati.

Dal punto di vista dell’analisi delle cause delle eventuali inefficienze nei processi, l’approccio che viene utilizzato da Sistema Susio collega il miglioramento nell’impiego delle risorse ad una serie, ridotta e predefinita, di fattori che, a seconda del loro modificarsi singolarmente e/o del loro interagire, ne determinano dinamicamente e globalmente il livello di efficienza. I fattori considerati nella definizione delle ipotesi di miglioramento e di bilanciamento nell’utilizzo dell’organico sono ad esempio:

  • la configurazione della struttura operativa
  • le politiche dell’Ente e/o funzionali
  • il disegno dell’organizzazione operativa delle varie unità
  • i processi ed i meccanismi di funzionamento
  • il livello e la tipologia dell’informatizzazione
  • l’efficienza operativa degli attori organizzativi.

Sulla base dei dati emersi in termini di necessità quali-quantitative, si procede alla formulazione di una serie di ipotesi di aggiustamenti micro-organizzativi per coprire nel breve-medio periodo i fabbisogni necessari e per definire la “strategia di sviluppo delle risorse umane” dell’Ente, in sinergia con quanto rilevabile da una mappatura delle competenze presenti attualmente nell’ente e necessarie.

Oltre ad avere un riscontro sull’eventuale fabbisogno di organico o sulla presenza di margini di efficientamento e evidenziare il costo di eventuali attività o servizi non essenziali (valutandone quindi modalità alternative di erogazione), uno degli output fondamentali di questi percorsi consiste infatti nella formulazione di un documento strategico di definizione degli orientamenti fondamentali per i prossimi anni in tema di politiche del personale.Tale documento costituisce la guida per lo sviluppo di tutte le azioni in materia di politica del personale e per i futuri piani occupazionali.

 

Di, Bruno Susio,
Presidente dell’OIV Roma Capitale, esperto
di valutazione di performance e innovazione della PA locale.

 
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